《山西建工集团战略规划》和《山西建工集团“十三五”发展规划》已经集团总公司五届五次“双代会”审议通过，现将两个规划的核心内容予以提炼，供大家学习参考。

一、《山西建工集团战略规划》摘要

（一）集团使命、愿景

使命：奉献精品，开创未来。

服务社会，奉献精品工程。本着对客户负责、对自己负责的精神，精心设计、精心施工，以过硬的质量和周到的服务，为社会奉献出高品质的建筑产品，为行业树立样板和典范；把握今天，创造美好未来。建筑产品事关国计民生，千秋万代。今天的辛勤耕耘，必然换来客户的满意、百姓的幸福和社会的和谐安定，创造出美好幸福的未来。

愿景：实力建筑，恒久传承。

提升整体实力是我们的目标。未来，经过员工不懈努力，集团规模将持续扩大，经营范围不断延展，逐渐形成核心竞争力，发展为一家实力雄厚的建筑企业；成就百年企业是我们的梦想。未来，我们将牢记社会责任，持续变革创新，保持集团生命活力，为社会创造更多价值，让信念永驻心底，让事业代代传承。

（二）集团战略定位、目标

战略规划期内，山西建工立足打造极具竞争优势的投资建设运营集团企业，致力于实现“五个历史性转变”：一是由承建商向建筑服务商、投资运营商转变；二是由传统、单一房建施工向产业链一体化、相关多元化经营转变；三是由施工总承包企业向工程总承包企业转变；四是由人力资源密集型企业向资本、技术密集型企业转变；五是由规模速度型粗放式增长向质量效率型集约式增长转变。

到2020年，确保实现营业收入520亿元，利润总额突破15亿元，力争合同（投资）额达到1010亿元，努力成为客户满意、员工满意、社会满意、股东满意、可持续发展的优秀企业。

（三）集团战略理念

“五化”战略理念：集约化、资本化、专业化、现代化、国际化。“五化”既是战略发展的理念和策略，也是实现战略目标的有效支撑。“五化”的内涵具体表述为：

1、集约化战略强调在充分利用资源的基础上，合理地运用现代管理与技术，充分发挥资源的集聚效应，以提高企业效益和效率。一方面集中人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，实现整合优势和整合效益。另一方面强调以精益、高效为价值取向，通过推动管理升级、流程再造和体系完善，提高管理效率、降低运行成本，获得竞争优势。主要包括：资源配置的集约化、经营模式的集约化、管理体系的集约化、人力资源的集约化。

2、资本化战略一方面强调建立资本运营意识，以资本保值增值为目标，扩大企业经营管理视野，强化企业投融资和资本运营能力。另一方面强调以资本为杠杆和核心要素，强化企业内外部资源的获取和整合，推动企业战略转型和跨越式发展。主要包括：企业经营的资本化、企业产权的资本化、无形资产的资本化、人力资源的资本化。

3、专业化战略强调将企业的优势资源和能力专注于所擅长的或有战略意义的业务领域以带动整体发展，同时建立合理有序的内部分工，在有效利用资源的同时建立差异化的竞争优势。主要包括：板块布局的专业化、业务发展的专业化、资源配置的专业化。

4、现代化战略一方面强调不断适应建筑产业现代化的趋势要求，推动山西建工产业结构转型升级和科技创新能力提升；另一方面强调引入现代企业治理机制和管理理念，推进企业治理和企业管理的现代化。主要包括：产业的现代化、科技的现代化、企业治理的现代化、企业管理的现代化。

5、国际化战略强调顺应经济全球化趋势，强化国际化的视野和观念，积极“走出去”参与国际市场竞争，学习国际先进经验，不断提升山西建工的国际化程度和水平。有效把握“一带一路”战略机遇期，发挥山西建工在国际工程领域积累的影响力，进一步壮大国际工程承包业务，带动对外贸易、对外投资、产能输出、装备输出和劳务输出等综合业务，逐步提升海外业务比重。主要包括：业务的国际化、运营的国际化、人才的国际化。

（四）产业结构优化及调整

产业结构布局：以建筑施工、基础设施投资建设运营、房地产作为三大主业，以国际经济技术合作、建筑工业及物流、金融、设计咨询和建筑劳务为五大战略支撑板块。

1、建筑施工板块

基本保持现有建筑施工主体，新设立山西建筑工程有限公司，以总承包公司为载体，承载集团总公司特级资质，培育2-3个新特级资质主体，要求其作为“走出山西”和“突破高端”的排头兵，力求做好省外市场业务拓展并围绕中高端项目进行重点突破，逐步退出低端业务。山西省工业设备安装有限公司专注于安装领域，山西省建筑装饰工程总公司专注于装饰领域，实现专业化、差异化发展。

2、基础设施投资建设运营板块

大型投资建设运营项目（BT、BOT、PPP）以山西建设发展有限公司为主体，进一步强化其投资运营主体平台功能。一级子分公司依靠自身的基础设施建设领域业务强项，进行专业化、差异化发展，专业发展方向是少而精，避免大而全。以经济手段为主，辅之以必要的行政手段，以具备竞争优势的二级子分公司为主体，整合集团内部有关资源，成立基础设施建设专业化发展公司。

3、房地产板块

以山西建设发展有限公司（含晋建地产）为主体，通过资产注入、资产收购置换、股权合作等方式，整合山西建工系统内土地、资产、人力、管理、市场等房地产资源，进行房地产板块的集中经营，打造晋建地产品牌优势。拓展物业管理经营业务，以物业公司为基础，整合内部资源，以内部市场化手段，建立集团统一的物业管理模式，不断提升物业管理水平。

4、国际经济技术合作板块

充分利用山西国际经济技术合作有限公司平台优势，以其作为海外市场营销主体，强化其海外营销能力，带动山西建工整体“出海”。

5、建筑工业及物流板块

面向建筑产业现代化发展方向培育建筑工业及物流板块，整合集团内部有关资源，进行板块集团化统筹发展。整合钢结构业务，开拓商贸物流、建筑构件部品、新型建材、商品混凝土业务，在工程机械厂基础上打造建筑装备制造业务。

6、设计咨询板块

以设计院为主体，整合内外部资源，面向EPC、建筑产业现代化发展方向，提升设计咨询能力，与监理、检测业务共同组成设计咨询板块。

7、金融板块

以资金集中为基础，首先建立内部银行，条件允许下成立财务公司，视机发展其他金融业务。

8、建筑劳务板块

以劳务集中为基础，建立劳务服务公司，在现有职业教育院校基础上完善职业教育业务模式，共同作为建筑劳务板块主体。

（五）区域结构优化及调整

区域结构布局：坚持“立足山西，布局全国，拓展海外”的经营战略方针。

1、“立足山西”，以山西省为核心市场和竞争的主阵地，进一步巩固和拓展省内业务优势，保证山西建工发展所需市场基础。另一方面充分发挥自身优势，加强政府营销能力，构筑企业社会责任品牌，争取政府、公众和各类社会资源的全方位信任和支持，积极寻求政策和资源扶持，为战略转型提供保障。

2、“布局全国”，采取“3+N”全国市场布局战略。“3”即锁定京津冀、长江经济带、丝绸之路经济带沿线西部地区三大重点区域，通过积极的市场营销、高端对接、战略合作和跟随大客户等策略进行区域深度开发，形成优先发展的经营格局。“N”是指关注三大重点区域以外发展前景较好或有一定市场基础的一、二线城市作为若干省外重点城市区域，在做好项目、打响品牌的基础上，不断增强经营开拓的渗透能力，加快推进重点城市由“运作项目”向“经营区域市场”转变。

3、“拓展海外”，紧跟国家“走出去”政策，重点跟踪国家海外投资走向，重点锁定传统非洲市场、中国周边新兴市场、“一带一路”沿线国家和中国积极参与、主导的国际区域组织（如亚洲基础设施投资银行、金砖国家开发银行、上海合作组织、东盟等）成员国家、地区等重点区域的一系列符合国家政策支持的大型基础设施项目、工业项目。

（六）集团改革改制

1、集团系统没有完成改制的3家法人单位要在“十三五”期初全部改制为有限责任公司；已完成改制的7家法人单位要进一步深化、规范和完善，真正建立起科学规范的现代企业制度。

2、力争1-2家子公司或所属企业在沪深两地中小企业板、创业板上市，力争3家以上子公司或所属企业在全国中小企业股份转让系统（“新三板”）挂牌或在山西股权交易中心挂牌。

3、推进集团母体总承包公司改制为有限责任公司，适应市场招投标需求，化解当前集团母公司与子公司市场投标资格的矛盾。

4、集团母体企业要争取主管部门支持开展混合所有制改革试点工作，积极引入各类投资者实现股权多元化，力争山西建设发展有限公司上市，并择机推进集团总公司整体上市。

5、推进集团设计咨询、房地产等板块重组，实行股份制改造，整合分散资源，发挥规模竞争优势，打造“晋建设计”、“晋建地产”等品牌，实现各板块做强做大做优。

（七）集团管控优化

通过治理结构、总经理管理、职能管理、监督控制四大条线系统强化集团管控执行力，提出了强化管控的八项措施：一是通过母公司创造价值的能力调动子公司，二是通过治理平台规范子公司，三是通过分层决策理顺子公司，四是通过战略统筹提升子公司，五是通过预算计划调控公司，六是通过述职平台管控子公司，七是通过薪酬绩效激励和约束子公司，八是通过审计和风险管控稽核子公司。

管理层级职能定位：山西建工集团的组织层次设置为集团总公司、一级子分公司、二级子分公司（含专业公司、区域公司）、项目部四个层次。

1、集团总部定位于战略管控、资本运营、资源调配、风险防控、技术研发、企业文化与品牌管理六大中心功能。重点发展战略管控能力、资本运营能力和资源调配能力等核心能力，建设能力总部、建设高效总部。

2、一级子分公司定位于项目营销（产品营销）、安全生产、利润实现的三大主体功能。

3、二级子分公司（含专业公司、区域公司）定位于一级子公司的专业化发展平台、区域市场拓展平台、项目前置营销平台和客户服务平台。

4、项目部定位于项目管理标准化实施的平台、成本管理的平台和风险防控的平台。

（八）战略支撑措施

1、人力资源管理

到战略规划期末，集团员工总量控制到26990人，在岗职工人均收入水平五年内平均增长5％，使集团企业在岗职工的人均工资收入到战略规划期末达到68000元。

关键举措：清晰人力资源现状、夯实人力资源管理基础、创新人力资源引进机制、完善人力资源开发机制、完善人力资源考核评价机制、完善人力资源激励机制。

2、财务管理

对集团所拥有或控制的财务要素进行充分开发、合理配置和有效利用，有力支持集团战略目标和集团整体价值最大化的实现。

关键举措：加强财务管理的标准化规范，加强应收账款管理，强化税务筹划，加强内部控制，加强财务分析、完善（战略）管理会计职能，持续提升财务管理信息化水平，实行全面预算管理。

3、融投资管理

强化资本意识，加大资本经营力度，学会用“两条腿”走路，即：生产经营和资本经营二者并举，在做强施工业务的前提下，逐步做好投资业务，把产业链向上游延伸，加快经济增长方式的转变。

关键举措：强化资金集中管理，建立健全多元化、低成本融资渠道，健全投资管理体系，建立信息化平台。

4、品牌管理

以构建“山西建工”强势品牌为目标，建立品牌塑造、品牌营销与传播、品牌管理与维护的系统化品牌管理体系，实现品牌资产持续增值，驱动外部资源的获取和内部资源的整合优化，并收获品牌效益，从而保障集团战略目标的实现和未来长远发展的需要。

关键举措：清晰品牌定位，完善品牌架构，统一品牌形象，构建系统化的品牌管理体系，构建企业社会责任品牌，建立公共关系和危机管理体系、完善品牌维护机制，强化品牌营销。

5、项目管理

提升项目管理规范化、标准化水平，全面实施项目集约化管理，持续提升自营项目占比。同时通过实践探索和学习引进，不断完善和优化项目管理模式，持续提升项目管理质量，为战略目标的实现奠定坚实的经营基础。

关键举措：推进项目管理集约化，完善项目管理标准与流程，强化重点项目管控，建立项目重大隐患预警及快速反应机制。

6、安全质量管理

贯彻落实工程质量治理两年行动方案，严格落实工程建设五方主体项目负责人质量终身责任，保持并不断提升施工领域安全质量管理水平，提升管理体系的规范化、标准化水平和全员安全质量意识。

关键举措：完善安全质量管理体系、建立长效机制，强化安全质量价值观、推进安全质量标准化建设，强化安全质量管理机构职能和管理能力，健全应急救援体系、增强应急反应能力，推进全员安全质量管理，推进安全质量科技进步、提升技术保障能力。

7、科技研发与应用

建立适应集团发展要求、产学研用相结合的科技创新体系，提高企业自主创新能力，完善自主创新投入机制，构建共建共享、运行高效的科技资源平台，积极培育企业核心竞争力。

关键举措：加强对科技工作的领导，加大科技投入，完善科技研发立项与管理，完善科技进步奖励制度，增进技术交流与合作，完善技术人员梯队的建设。

8、信息化建设

战略规划期内，进一步整合资源，持续引入先进信息技术手段，完善信息化平台，提高集成化、智能化与自动化程度，推进信息技术与管理业务流程的有机整合，将信息网络打造成为内外信息交流的载体，实现资源的统一规划、管理、配置、协调以及跨地域管理和实时监控，全面满足办公需求，提高整体管理效率和决策水平。

关键举措：建设信息集成平台，推动应用系统建设，建设信息化保障体系，逐步推广应用BIM(建筑信息模型)技术。

（九）战略规划执行

1、对一级子公司战略规划的管理

一级子公司战略规划的编制要以集团总公司战略规划为指导。一级子公司战略规划须经集团总公司审批同意后方可实施。在战略规划的执行过程中，如需对规划进行调整，须上报集团总公司批准。

2、战略目标的分解与考核

从集团的总体战略目标出发，建立一个自上而下、层层分解、人人有责的 KPI指标体系。将一级子公司承担的 KPI（关键业绩）指标完成情况作为其业绩考核的主要内容，并依据业绩考核的结果确定对一级子公司领导团队的奖惩。

3、战略规划运行情况的沟通与监控

通过战略规划运行情况沟通与监控，推动山西建工向战略管控型集团母公司转变，促使一级子公司的主要领导在关注企业日常生产经营的同时，不断审视企业的发展方向和面临的重大战略问题。建立高度透明的战略规划运行情况反馈机制，保证集团总公司及时掌握各产业板块、业务单元、各企业执行战略规划的进展情况。

二、《山西建工集团“十三五”发展规划》纲要

（一）集团“十三五”规划指导思想

深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，以科学发展观为指导，以经营结构调整和发展方式转变为主线，以集约化、资本化、专业化、现代化、国际化的战略理念为引领，构建“建筑施工、基础设施投资建设运营、房地产三大主业，国际经济技术合作、建筑工业及物流、金融、设计咨询和建筑劳务五大战略支撑板块”的产业结构布局，深化体制机制改革，完善现代企业制度，优化组织结构，强化集团管控，促进企业经营规模的较快增长和经济效益的稳步提高，实现“发展高质量、总量超千亿、富有竞争力”的一流投资建设运营企业集团。

（二）集团使命、愿景

使命：奉献精品，开创未来。

愿景：实力建筑，恒久传承。

（三）集团战略定位

集团战略规划期内，山西建工立足打造极具竞争优势的投资建设运营集团企业，致力于实现“五个历史性转变”：一是由承建商向建筑服务商、投资运营商转变；二是由传统、单一房建施工向产业链一体化、相关多元化经营转变；三是由施工总承包企业向工程总承包企业转变；四是由人力资源密集型企业向资本、技术密集型企业转变；五是由规模速度型粗放式增长向质量效率型集约式增长转变。

（四）集团战略理念

为了愿景和战略目标的顺利实现，针对山西建工的实际情况，将战略理念定位于“五化”：即集约化、资本化、专业化、现代化、国际化，并以此统领山西建工战略规划。“五化”既是战略发展的理念和策略，也是实现战略目标的有效支撑。

“集约化”：资源配置的集约化、经营模式的集约化、管理体系的集约化、人力资源的集约化。

“资本化”：企业经营的资本化、企业产权的资本化、无形资产的资本化、人力资源的资本化。

“专业化”：板块布局的专业化、业务发展的专业化、资源配置的专业化。

“现代化”：产业的现代化、科技的现代化、企业治理的现代化、企业管理的现代化。

“国际化”：业务的国际化、运营的国际化、人才的国际化。

（五）集团“十三五”发展目标

——合同（投资）额，2020年确保908亿元，力争达到1010亿元，年平均增长率为9.1%；

——综合经营额，2020年确保572亿元，力争达到608亿元，年均增长9%；

——营业收入，2020年确保520亿元，力争达到550亿元；

——利润总额，2020年确保15亿元，力争达到16亿元；

——投资总额，2020年达到197亿元；

——资产总额，2020年达到550亿元；

——净资产收益率，2020年确保25%，力争达到26%；

——国有资产保值增值率，2020年确保113%，力争达到115%；

——竣工面积，2020年达到1200万平方米；

——工程质量，年交付合格率100%，五年内创鲁班奖工程6项，确保“汾水杯”工程65项、争创75项；

——员工收入，年平均增长5%，力争达到6.8万元。

（六）集团发展调整重点与实施计划

1、发展调整重点

（1）集团改革改制。一是按照省国资委的统一部署，加强沟通，争取支持，探索在集团层面引进战略投资者或财务、股权投资者，实现投资主体多元化，适时推动集团公司整体改制；二是积极支持所属各子公司及下属单位继续深化改革改制，结合各自企业、产业特点，选择适当方式发展混合所有制，争取优质资源实现上市；三是加强对已改制企业的规范管理，严格按照现代企业制度要求规范运作。

（2）产业转型升级。一是通过优化产业结构，构建“三大主业，五大战略支撑板块”的产业结构布局；二是加大结构优化调整方面资本的投入力度，整合企业内外部资源；三是充分发挥资源配置对产业和区域结构调整的引导作用；四是对结构优化调整的进展情况进行跟踪和评价；五是培育核心技术能力，在高端、前沿业务领域形成核心竞争优势。

（3）科技研发运用。一是提高企业自主创新能力，完善自主创新投入机制；二是构建共建共享、运行高效的科技资源平台；三是走科技兴企和人才强企之路，加强工程技术人员队伍建设，强化科技进步奖励机制；四是在绿色施工、节能减排等若干关键技术领域取得重大进展。

（4）提升管控能力。一是明确集团管控模式；二是明晰管理层级职能定位；三是完善产权管理功能；四是完善战略规划与计划功能，增强战略管控的约束力；五是强化财务管控，完善财务管理体系；六是抓好资源整合工作，建立集团内部协同共享机制。

（5）国际经济技术合作。把握国家“一带一路”战略，进一步培育和加强国际竞争力，提升国际品牌影响力，进一步壮大国际工程承包业务，带动对外贸易、对外投资、产能输出、装备输出和劳务输出等综合业务，逐步提升海外业务比重。

（6）创新投融资方式。一是强化资金集中管理，实行资金集中管控，资金实现统一配置；二是建立健全多元化、低成本融资渠道，推进全系统金融债务的集中，拓宽企业融资渠道；三是健全投资管理体系，加强全系统投资业务机制和能力建设；四是建立信息化平台。

2、实施计划

（1）体制机制创新计划。完善现代企业制度、健全法人治理结构，推动建立适应市场化要求的现代企业管理体制和机制，全面提升企业治理和企业管理的科学化水平。

（2）组织结构调整和资源优化计划。为了确保集团内部组织功能，优化资源配置，降低经营管理成本，打造整体竞争优势，集团将立足“集约化”发展模式，进一步优化集团组织功能建设。

（3）产业结构调整计划。构建以“以建筑施工、基础设施投资建设运营、房地产业务三大主业，以国际经济技术合作、建筑工业及物流、金融、设计咨询和建筑劳务为五大战略支撑板块”的产业结构布局。

（4）投融资计划。根据规划期内基础设施投资运营，房地产业务的发展需求，逐步保障投融资计划的实现，保持与现有银行的金融合作，增加与有实力的银行合作，按照计划发行企业债券和中期票据，保障生产经营的资金支持。

（5）自主创新与科研开发计划。实施节能减排和环保新兴产业，开展深基坑工程的理论研究及技术创新，深化仿古建筑综合施工技术研究，推进建筑产业现代化，推广建筑信息模型BIM技术，推进绿色施工技术，开展建筑防水工程应用技术研究等。

（6）国际化经营计划。以国际工程承包业务为核心业务，积极参与国际重点目标市场的业务开拓,提升国际竞争力，开拓东盟及南亚地区、非洲及中东地区、俄罗斯、中亚、中东欧地区、欧美日韩高端市场，加强国际化风险防控。

（7）企业文化建设计划。完善出台《山西建工集团企业文化三年实施规划》，建立企业文化内训师队伍，开展系统的企业文化培训和职业道德培训，颁布企业标识的使用方法，推进形象识别系统的规范使用，推进制度文化建设，加强行为识别系统的规范执行。

（七）集团“十三五”规划实施的保障措施

1、人力资源管理。清晰人力资源现状，规范部门职责说明书、岗位说明书、岗位编制等，夯实人力资源管理基础，创新人力资源引进机制，完善人力资源开发机制、人力资源考核评价机制、人力资源激励机制。

2、财务管理。加强财务管理的标准化、规范化，强化应收账款管理，建立应收账款管理长效机制，加强税务统筹管理，明确税务处理权限，加强内部审计工作，完善管理会计职能，持续提升财务管理信息化水平，逐步建立集团系统范围内的全员、全系统、全方位的全面预算管理。

3、融投资管理。强化资金集中管理，建立健全多元化、低成本融资渠道和投资管理体系，逐步形成“投资商、承建商、运营商”分工负责的投资项目管理模式，完善投资监管体系，建立集团网上银行平台、跨银行现金管理平台和数据分析系统。

4、品牌管理。清晰品牌定位、建立《品牌手册》，完善品牌架构，统一品牌形象，构建系统化的品牌管理体系，履行企业社会责任，定期发布社会责任报告或白皮书，建立公共关系和危机管理体系，维护企业品牌形象，建立品牌营销体系，提升品牌美誉度。

5、项目管理。推进项目管理集约化，建立“法人管项目”的项目管理模式，完善项目管理标准与流程，实现项目由粗放式管理向集约化管理方式转变，强化重点项目管控，建立项目重大隐患预警及快速反应机制。

6、安全质量管理。完善安全质量管理体系，强化安全质量价值观，推进安全质量标准化建设，强化安全质量管理机构职能和管理能力，建立事故预报预警和应急协调机制，完善《应急救援预案》，开展应急救援演练，提高应急救援水平，搭建安全质量技术研发、转化平台，建立安全质量技术保障体系。

7、科技研发与应用。建立科技研发与应用考核体系，加大科研投入力度，对于企业战略发展需要的关键技术进行重点投入，完善科技研发立项与管理，建立科技进步奖励制度，增进各类技术交流与合作，加强技术人员梯队建设。

8、信息化建设。建立统一、标准的数据交换和工作流协同平台，实现集团内部数据无障碍沟通。推动综合项目管理系统、财务集中管控系统、投融资管理系统、OA办公系统等应用系统建设，加快信息化与企业业务的融合。建设信息化保障体系，逐步推广应用BIM(建筑信息模型)技术。

9、法律风险防控。提高各级领导的法律风险防范意识，加强员工的法律意识宣传，建立重大经营决策和管理举措的论证制度，做好法律风险定期检查和防范，控制和规范使用项目部公章，加大内部法律人员的培养力度。

10、审计管理。继续开展分级分层经济效益审计，实行主要负责人任中和离任经济责任审计制度，开展工程项目审计、内控制度审计、风险管理审计、财务收支审计，加强审计跟踪、落实审计意见、促进整改提高效益，加强内部审计机构建设。

11、职工权益保障。完善和健全职代会制度，健全集体合同制度、工资集体协商制度，做好困难职工帮扶救助工作，重视安全生产和职业卫生工作，开展建功立业劳动竞赛活动，改善文体设施、丰富职工文化活动，加大普法宣传力度，提高职工法律素养。